Wir
leben in einer Zeit, in der die Menschen nicht wissen,
was sie wollen, aber alles tun, um es zu bekommen.
Don
Marquis
_k
n o w l e d g e - management
(KM)
Der Begriff
KM, Knowledge-Management oder Wissensmanagement bezieht sich nicht nur
auf die Informationstechnik sondern er taucht in einer Vielzahl recht
unterschiedlicher Disziplinen auf mit ganz speziellen Ausprägungen auf.
Häufig findet man gobale Erläuterungen zu KM, die sich unbekümmert über
die verschiedenen Aspekte der einzelnen Disziplinen wie Informationstechnik,
Strategie, Technik, Psychologie oder Managementlehre hinwegsetzen. Dabei
werden die jeweils recht unterschiedlichen Aspekte zum Thema KM zu einer
Methodik einer globalen Problemlösung zusammengefasst. Die Dummen sind
leider diejenigen Anwender, welche Produkte kaufen und einsetzen, die
das verkaufsfördernde Etikett "KM" tragen. Der Einsatz von
IT kann zwar einiges bewirken - aber Wissensprobleme werden
allein dadurch nicht gelöst. Die wirkliche Kraft
des modernen KM-Gedankens kommt zum Tragen, wenn der Hebel bei der organisatorischen
Seite der Strategie ansetzt und neue Ansätze der Informationstechnik
geboten werden, die auch das kreative und innovative Potential der Mitarbeiter
einbeziehen. Darf man überhaupt noch die Frage stellen, ob ein Projekt
und eine Initiative das Etikett "KM" mit Recht tragen dürfen?
Diese Frage kann sehr provokativ empfunden werden. Dehalb kann man anhand
folgendender Fragen abschätzen, wie sehr ein Projekt tatsächlich dem
KM zugerechnet werden darf:
- Wird der
menschliche Aspekt des Wissens berücksichtigt, der sich durch Handeln
oder Unterlassen von Handlungen manifestiert?
- Sind die
Potentiale der modernen Informationstechnik hinsichtlich einer optimierenden
Steigerung der Effizienz erkennbar, indem z.B. die kreativen Potentiale
des Menschen integrierbar sind?
- Was ist
das wirklich Interessante und Neue an den Lösungen? Was geht also
über die Möglichkeiten der "alten" Informationstechnik merklich
hinaus?
Wir wollen
auch Sie bei anspruchsvollen KM-Projekten begleiten, die diesen Namen
auch wirklich verdienen.
_d i l e
m m a der besserwisser
Wissen ist in vielen Fällen untrennbar
auch mit Handeln, also mit Können verbunden. Wie wird aber aus Wissen
Handeln? Setzen wir voraus, dass ein Wissensträger überhaupt beschreiben
kann, worin sein Können besteht. Dann kommt man an die nächste Barriere
bei den Mitarbeitern: Warum soll er seine mühsam aufgebaute Kompetenz
einfach anderen verfügbar machen? Denn Wissen ist bekanntlich Macht
- die Mitarbeiter fürchten sich deshalb davor verzicht- und ersetzbar
zu werden.
Die grösste Herausforderung an das
Wissenmanagement ist deshalb: Schaffen eines Umfelds des Vertrauens.
Die Mitarbeiter müssen dem Versprechen trauen, dass die Preisgabe
von Wissen keine negativen Konsequenzen für sie hat. Denn
schliesslich möchte man sich ja gerade von den Wissensträgern (Experten)
unabhängig machen, die man solange schmeichelt, bis deren Know-how
öffentlich zugänglich ist .
_w e
r k z e u g k a st e n
Wenn Wissensmanagement eine exakte
Wissenschaft wäre ... dann könnten die begeisternden und fast perfekten
IT-Tools (also Programme) unsere Knowledge-Problematik leicht
bewältigen. Mit einem Werkzeug in der Hand fühlt man sich einfach
besser. Wenn dann noch "Kontrollinstrumente" wie ein Management-Informationssystem
mit sanftem Druck darüber wachen, dass die Mitarbeiter die Programme
auch richtig füttern so hat man bald eine funktionierende Datenbasis
für Fakten, die so nicht bekannt waren wie z.B.:
- welche Formulare sind für den Export von
Waren nach Israel erforderlich?
- welches ist der Lieblingssport des Kunden
X?
- wieviel kostet das Konkurrenzprodukt?
- wann ist unser Produkt A serienreif?
- wie wird Fehler X behoben und was sind
die Ursachen?
- welches sind die Stärken (oder Schwächen?)
unseres Produktes B?
Während gegen die ersten beiden Fragen
Aber schon bei Themen wie beim letzten Punkt beginnen in der Praxis
die Schwierigkeiten: Wer bewertet bei komplexeren Produkten die
Leistung? Hat so eine Frage überhaupt in der Datenbank etwas zu
suchen? Wie muss eine Datenbank aufgebaut sein, damit nicht die
"falschen" Mitarbeiter Zugang zu brisanten Informationen
haben? Wird nicht dem informellen Informationsfluss weiter Vorschub
geleistet, wenn die wirklichen "heissen" Informationen
in der Datenbank überhaupt nicht auftauchen?
Vor allem die Informationen darüber,
was schief läuft im Unternehmen sollten nicht nur horizontal
zugänglich sein sondern auch über die vertikalen Hierarchiegrenzen
gelangen. Negative Informationen oder Fehler können aber ohne
Nennung der Ursachen nicht beschrieben werden. Die Hinterhältigkeit
von auftretenden Fehlern und Fehlerquerverbindungen sind gerade
bei komplexeren Sachverhalten sehr weitreichend. Eine Aufdeckung
solcher Zusammenhänge mit dem Ziel, solche Fehler in Zukunft zu
vermeiden, kann aber als indirekte Kritik an Entscheidungsträgern
aufgefasst werden. Deshalb sollte ein KM-System auch derartige vertikale
Konstellationen berücksichtigen. Ansonsten wird es auf weniger problematische
Nebenkriegsschauplätze abgeschoben und erfüllt lediglich Alibi-Funktionen
im Sinne eines Informations-Engineering. Ziel sollte aber eine für
den Umgang mit Wissen aufnahmefähige Unternehmenskultur sein.
Deshalb ist die Auswahl des methodischen
Instrumentarium bei der Einführung von KM-Systemen entscheidend.
Je nach Einsatzgebiet muss das geeignete, beste Werkzeug ausgewählt
werden. Die starke Dynamik und der zunehmende Erfahrungsaustausch
beeinflussen permanent die eingesetzten Systematiken. Deshalb passen
wir bei Beratungsprozessen ständig die Methoden der Explikation,
Verteilung und Messung von Wissen an die gängigen und erprobten
Standards an - auch wir lernen ständig weiter.
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